Gode ledere viser åbent, at de er i tvivl

Handlekraftig, beslutningsdygtig, resultatorienteret.

Ord, man finder igen og igen i stillingsopslag, når toplederen skal findes. Vores arketypiske forestilling om kaptajnen på broen er, at han kan løse alle problemer uden at tøve. Men det er en illusion. På direktionsgangen fylder tvivlen og usikkerheden lige så meget som den rå beslutningskraft. Ofte er tvivlen skjult inde under jakkesættet, for det er ikke normen at skilte med sin egen usikkerhed. Tvivlen er tavs og får ofte kun taletid uden for kontoret: Hjemme med ægtefællen på bunden af fredagsrødvinen eller i samtalen med coachen.

Tvivl er godt, når udfordringen er kompleks
Problemet er, at vi betragter tvivlen som noget negativt. Vi husker ordene fra jobannoncen, vi kender resultatkontrakten og KPI’erne, og ingen steder står der, at du skal være i tvivl om problemløsningen.

Når udfordringen er wicked, kan du ikke slå løsningen op i ledelsesmanualen.

Men det skal du. Tvivl er godt, når udfordringerne er komplekse.

Det mener forskeren Keith Grint i hvert fald. Han beskriver, at ledere skal forstå at inddele problemer i 3 kategorier, som hver kræver forskellige løsningstilgange.

Kritiske problemer kræver handling
Først er der de kritiske problemer, f.eks. ”Der er brand i bygningen”. Et problem af den type kræver en kommanderende løsning: ”Kom ud!” Her er lederen nødt til at stole på sin erfaring og intuition og træffe en hurtig beslutning – vel vidende, at den kan være forkert, men der skal handles.

Ledelsesmæssigt bliver det mere interessant, når vi kommer til de håndterbare problemer, hvor du løser problemet med en allerede velafprøvet metode. Hvis dit firma skal implementere et nyt it-system, er det ikke første gang i verdenshistorien. Det kræver stærk styring og projektledelse, men det er kendt farvand. Du kan roligt ringe efter dem med projektledelsescertificeringen og de mange Gantt-diagrammer og sætte dig selv for bordenden i en styregruppe.

Wicked problems er dem, du ikke bare lige løser
Endelig er der de såkaldte wicked problems. Sådan nogle uhåndterbare, konfliktfyldte, komplekse problemstillinger, altså kort sagt de problemer, du går og er i tvivl om, hvordan du skal løse: Hvad betyder det for vores forretningsmodel, at konkurrenten har sat priserne ned med 30%? Hvad gør jeg med sygefraværet på over 10% i sidste kvartal? Hvilke muligheder giver digitaliseringen for os i fremtiden?

Når ledelsesudfordringen er wicked, kan du ikke slå løsningen op i ledelsesmanualen. Du skal bruge din energi på at prøve at forstå problemet. Du skal sænke paraderne og vise din tvivl, inddrage kollegaer, samarbejdspartnere, sågar kunder i din tvivl. Du skal stille spørgsmål, så du over tid bliver klogere og kan få det komplekse problem gjort så håndterbart, at løsningen måske virker åbenlys.

Men nogle gange må du opgive at tænke dig frem til en løsning. I stedet bliver du nødt til at anvende trial and error: Forsøg at gå i en løsningsretning, hold øje, og korrigér undervejs.

Du er ikke svag, når du viser din tvivl
Du fremstår ikke som en svag leder, hvis du tør vise din tvivl.  Faktisk kan du ende med at sætte en enorm kraft fri i din organisation, hvis du smitter dine medarbejdere med tvivlens gave, så de også bliver i stand til at håndtere komplekse problemer.

Hvis du tør stille dig på ølkassen i kantinen og sige: ”Jeg aner ikke, hvordan vi skal løse det her problem, men jeg kan love, at jeg vil arbejde hårdt på at forstå det – og finde løsningen sammen med jer”, ja så har du skabt grobunden for en virksomhedskultur, hvor ingen lukker øjnene for de store udfordringer, men alle tør møde dem.

2 responses to “Gode ledere viser åbent, at de er i tvivl

  1. Jeg er enig i at forskellige situationer kræver forskellig ledelsesadfærd – men betragtningerne er ud fra et dansk perspektiv! Vi bliver mere og mere globale og leder på tværs af landegrænser og kulturer. Lidt syd for vores grænser vil de såkaldte “wicked problems” netop kræve en mere handfast ledelse. Det er min erfaring, at man som leder i en international kontekst skal være meget varsom med at “stå på ølkassen og annonere at jeg ikke har løsningen”. Afhængig af type af virksomhed og landet vil det skabe stor usikkerhed og utryghed i organisationen. Og du risikerer at medarbejderne og mellemlederne taber fokus og retning.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *